Innovar en tiempos turbulentos es clave para la supervivencia

Cuando volvamos a abrazarnos, lo haremos en un mundo distinto. Un nuevo contexto social que vendrá marcado por los comportamientos que habremos adquirido durante esta situación. Las organizaciones que consigan adaptarse al nuevo contexto social serán las que tendrán un mayor índice de supervivencia.


Sabemos que el distanciamiento social, restricciones en la mobilidad y las precauciones para la salud van a durar muchos meses. Durante este período las personas estarán desarrollando nuevos hábitos, algunos de los cuales ya se están empezando a anclar y muchos de ellos van a marcar los cambios de comportamiento de los próximos años, cómo la preocupación por el bienestar. Esto provocará una desviación trascendental en las tendencias y percepciones del cliente.


Durante esta ventana de cambio, las organizaciones deben aprovechar su talento y recursos para poder diversificar su oferta, crear nuevos flujos de valor y pivotar su modelo de negocio hacia la resolución de las necesidades del nuevo contexto.

"Se aventura una gran fallida de muchos modelos de negocio si sólo siguen aplicando medidas de contención de costes en vez de pivotar o adaptarse a la nueva situación que perdurará."

El nuevo consumidor

Nos encontramos en un efímero período de transición en el que todavía estamos a tiempo de desarrollar soluciones efectivas centradas en responder las necesidades de todas las personas. Las nuevas inquietudes respecto al bienestar y la salud se entrelazan en la sociedad que ya pedía a gritos un desarrollo sostenible, protección del medio ambiente y reducción de las desigualdades sociales. Debemos abordar nuevamente estos retos mediante el rediseño de nuestros productos y servicios para amoldarlos al nuevo comportamiento psicológico del consumidor.


Un usuario que premiaba el bienestar social y medioambiental de todo el ecosistema ahora, simultáneamente, premia la higiene y la seguridad así cómo su salud y la de los que lo rodean. Por lo tanto, estamos detectando una necesidad de modificar la forma en la que presentamos, empaquetamos y distribuimos nuestros productos. Deberemos readaptarnos al nuevo mindset de los clientes y stakeholders. Incluso, en ciertas industrias, el miedo al contagio provocará que incremente la demanda de espacios aislados cómo salas VIP, restauración sin camareros y comercio minorista sin interacción humana.



El domicilio pasa a ser el centro de la vida y las personas deben encontrar nuevas maneras de conciliar su vida personal y laboral que se ejecuta en el mismo espacio. Por consecuencia las empresas deberán reducir sus espacios de oficinas y los trabajadores ampliarán y mejorarán sus oficinas domésticas. El crecimiento de la demanda a domicilio incrementará la digitalización y la omnicanalidad de las compañías que todavía no estaban operando en e-commerce y, por consiguiente, la optimización de sus supply chains. Las tensiones y conflictos, tanto sociales como legales, se incrementarán debido a la necesidad de supervivencia y al estado emocional de las personas. Por consecuencia, los profesionales capaces de orientar en la gestión de las emociones cómo los coach, terapeutas y psicólogos verán un incremento en actividad profesional. Así cómo también las gestorías y asesorías legales. Debido a la caída global del empleo, muchas personas se verán con la necesidad de reinventar sus profesiones. Incluso las organizaciones deberán introducir mecanismos de jobcrafting. Por lo que la demanda en formación, capacitación tanto técnica cómo en softskills se verá incrementada. Además, las organizaciones que hayan tenido capacidad para reinventarse y adaptarse a la complejidad del mercado, valorarán todavía más los perfiles creativos, innovadores y con actitud emprendedora.


Crecer fuera del core business es reconocido como la estrategia ganadora.

Rediseñar o pivotar, esta es la cuestión


El nuevo comportamiento del consumidor despliega un nuevo lienzo en el que encontrar oportunidades de crecimiento aunque, prácticamente en todas las ocasiones deberemos modificar nuestra propuesta de valor. Además del cambio de las necesidades que hemos hablado en el párrafo anterior, debemos analizar de que manera los usuarios modularán su interacción con nuestro producto/servicio y que tensiones se están produciendo en su customer journey.


Debemos detectar las futuras interrelaciones que pueden venir dadas por una nueva sinérgia entre actores, un cambio de canal o una modulación en la manera de percibir el entorno, y aprovechar esos insights para dibujar nuevos caminos que nos permitan mejorar nuestro impacto social y medioambiental. Por ejemplo, durante el confinamiento estamos viendo cómo cooperativismo social y el apoyo ciudadano están cambiando completamente muchos flujos de valor. Así cómo la innovación social que con ejemplos cómo CoronavirusMakers aprovisionan a los hospitales de elementos de protección individual. Esto también nos trazará una ruta para modificar la diversificación de nuestros activos y reformular nuestras acciones para posicionarnos en otros ámbitos que repercutan positivamente en la sociedad y, por consiguiente, en nuestros resultados . La crisis del COVID está marcando un antes y un después en cómo las personas interaccionan con la tecnología. Analizando las nuevas sinergias podremos detectar futuras tendencias hacia las que pivotar y nuevos activos en los que apalancarnos.

Además, podría haber nuevos potenciales para la traslación a otra red de valor (dígase producto o servicio) con menos esfuerzo durante una recesión que en un contexto de estabilidad. En el ejemplo que os adjuntamos a continuación se muestra que la Tecnología B cumple con las demandas del Cliente A antes de lo esperado debido a que la recesión redujo sus requisitos.


Lo más interesante es que a través de la innovación continua y aplicando metodologías cómo Lean Startup, podemos ser nosotros mimos los que construyamos prototipos paralelos para ser activados en momentos de cambios de tendencia. La mayoría de venture capitals diversifican sus portfolios entre multitud de Startups esperando que alguna de ellas pueda escalar de manera exponencial y que se convierta en su "gallina de los huevos de oro". Las organizaciones de entornos más tradicionales deben beneficiarse de las capacidades de las Startups, externalizando partes de sus procesos o incorporando metodologías y artefactos para incrementar sus recursos de innovación y, por lo tanto, poder adaptarse al nuevo contexto. Y es que una de las virtudes de las Startups es la habilidad para validar las nuevas hipótesis antes de desarrollarlas, lo que les permite reducir riesgos y, sumado a la capacidad de modular el delivery cycle time gracias a las metodologías ágiles, les permite una gran capacidad de adaptación.

El momento clave para invertir en innovación

Nos encontramos en una situación de fallida sistémica que va a sentenciar para siempre el Business as usual (horizonte 1) La crisis del coronavirus abre un horizonte 2 en el que se modifican comportamientos y aparecen nuevas interacciones entre agentes, sociedad y tecnología.

El tercer horizonte es el futuro hacia el que nos dirigimos y que va a convertirse en la manera predominante en cómo hacemos las cosas. Esencialmente reemplazando y mejorando cómo hacíamos las cosas pre-covid.

Analizando la bigpicture debemos preguntarnos: Horizonte 1: ¿Qué está muriendo y tenemos que dejar ir? Horizonte 2: ¿Qué está disrumpiendo y cómo podemos aprovechar este cambio? Horizonte 3: ¿Qué se está naciendo y cómo podemos acompañar su llegada?


Es precisamente en este momento (aproximadamente unos 6 meses) en el que debemos tomar las decisiones que van a definir nuestra capacidad de crecimiento y supervivencia. Para prácticamente todas las empresas, independientemente del sector, la fuerza competitiva y el crecimiento del mercado depende de la innovación. Las organizaciones innovadoras invierten incluso más de lo habitual en I+D durante una recesión, mientras que la competencia sigue estancada. A la larga, esas inversiones dan sus frutos en rentabilidad y crecimiento frente a la competencia.


Además, Bain & Company llegó a la misma conclusión después de analizar 5000 empresas durante la crisis financiera: crecer fuera del core business fue reconocido como la estrategia ganadora.



Durante los próximos 6 meses las organizaciones van a dibujar un camino que va a definir su capacidad de crecimiento y supervivencia. Van a tener que tomar decisiones que van a decidir el futuro de sus productos y servicios.


Frente al cambio de comportamiento sistémico de toda la sociedad debemos readaptar todos nuestros mecanismos. Debemos aumentar sustancialmente el número de personas que trabajan en investigación e innovación y formarlos en diseño de productos, servicios y procesos con criterios de desarrollo sostenible y diseño centrado en la vida y en el planeta. Para, de esta forma, ser capaces de dibujar nuevos caminos que nos permitan mejorar nuestro impacto social y medioambiental.






Escrito por: Arnau Martí TechBloom Founder Changemaker Explorer

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